“富不过三代”的最大挑战原来是这!
来源:正和岛  作者:  01-30

  中国民营企业进入密集交班的时期。中国的家族企业究竟该如何传承?一边是亲情,一边是现代管理,到底怎么办? 

  作为家族企业成功传承的样本,方太圆满完成了传统家族制向现代家族制的转型,企业文化从小家文化转型为大家文化,其经验非常宝贵。本文综合整理茅理翔的《家族企业传承的现实与未来》《家族企业的口袋论》《家族企业如何接班》等多篇文章,以力求透彻解读家族企业传承的方法论。 

  长青的梦想与传承的现实 

  在中国大陆,虽然10年前人们还不怎么提“家族企业”这个概念,但每每提起,也总是与保守、守旧相联系。经过这么多年,国人又重拾家族传承的理念,越来越意识到,拥有一个百年老店是荣耀,而不是负担。 

  但从家族传承的现实来看,目前的主要问题出在两个方面。第一,家族两代人之间理念和意愿的分歧:究竟谁来接班,怎么接,什么时候接?第二,家族里亲戚太多,介入家族企业过多而导致矛盾太多,人情问题难对付。 

  有的家族,儿女太多,人人都想接班,矛盾频发,众口难调。有的家族,独生女儿生性内向,对家业毫无兴趣,也迟迟找不到有商业头脑的女婿,头疼后继无人。有的家族,父母抱怨儿子贪玩不上进,儿子却因为父母长年累月的训斥让他感到不被信任和尊重,所以破罐破摔。 

  家族企业传承现状折射出来的,不仅仅是二代接班的能力与意愿的问题,更多的是代际沟通与理解的心理问题。这是关系到能否“富过三代”的百年大计。 

  因为此问题的重大,所以我捐款2000万元给浙江大学,希望通过3个5年的实践,形成一个针对家族企业特殊人群的特殊教学、培训、咨询、跟踪服务体系,找到“家业长青”的答案。 

  我眼里的“二代” 

  目前探索的二代传承问题有哪些共性的解决方案呢? 

  创一代通常出生于20世纪五六十年代,艰苦朴素、吃苦耐劳,有强烈的使命感,文化程度普遍偏低,看重实业。二代普遍拥有高学历,而且越来越多的人有海外留学经历,见多识广、创新意识强,比较看重文化创意和互联网相关的产业,在90后二代身上,这一点极为突出。 

  但是,和父辈相比,二代缺少置之死地而后生的精神,以及对企业生死攸关时刻的把握和敏感,缺少面对危机时的应变魄力和能力。尤其对仓促接班的二代来说,因为没有经受过挫折,而对创业持有想当然的懵懂和乐观。 

  另外,看不起父辈的二代也不在少数,对有些人来说,父辈的基业是一件他们并不喜欢的礼物甚至负担。 

  尽管有种种问题,以我对二代的观察,虽然2010年以前,创二代被贴着“富二代”和“负二代”之类的标签,其实这个群体有很多精英。他们与没有受过“创业家教”影响的年轻人相比更成熟、更早接触到社会真相。他们有父母打下的基础,实现创业梦想更容易,也更有保障。因此,未来30年必然是创二代的天下,他们之中将诞生很多伟大的企业家。 

  在我的经验里,二代接班者中没有留过学的人创业更容易成功。不是说通过留学开阔眼界没有用,而是说长期在国内生活的人更懂得国情,准备得更充分。留过学的二代中也各有不同,一类人回来以后已经看不上旧的产业和模式,高不成低不就;还有另一类谦虚好学、洋为中用,对新产业模式和机会有更多的思考,这样的海归更容易成功。 

  二代的最大对手是没有创业经验的同辈年轻人,他们有强烈的创业愿望,擅长创新,因为没有资源,所以也不害怕失去,敢豁出去,简简单单做一个产品就能上马。 

  对二代要有耐心 

  二代能否延续前辈的成功,保持基业的有效传承,需要一个宏观完整的体系,从战略眼光、经营管理能力,到道德素养、健康的心理等,缺一不可。使命感、能力、责任感、道德品质,都是可以培养和磨炼的,所以成功的创二代是一定能够被带出来的。 

  IBM的二代“小沃森”,年轻时是个纨绔子弟,后来的从军经历让他内心发生了巨变,他以军人的意志和魄力来创业,成了一个伟大的企业家。意大利的菲亚特汽车公司,由爷爷传给了孙子,那个孩子也是一个败家子,但后来出了一次车祸,突然醒悟开始专心事业,最终成为一代工业楷模。 

  谁能传承家业是需要时间来证明的,老一辈需要传承,而新一代需要闯荡,需要验证,他要追求自己梦想,需要先去做自己想做的事,然后逐渐意识到自己的梦想可以和家族梦想联系在一起。 

  5年、10年、15年,经过严密持续的培养和言传身教,优秀的二代企业家是能够产生的。你要相信时间和家族的影响力。如果时间不能给予你想要的结果,那就是后代的志趣不在这里,只好另谋他法。 

  “口袋理论” 

  家族企业在创业初期多为苦出身,全家出动,齐心协力,艰苦奋斗,有的是父母创业,传带子女;有的是兄弟创业,不计报酬,凡是一家人,还未变成两个口袋的从不去想什么股权。即使有的已经成家,有了小家庭,但大家庭还是创业的父母控制产权,谁也不想说股权的事。 

  我提出的“口袋理论”有两层含义。第一是家族企业内的股份应该清晰到所有家族成员,有多少股权就保有多少发言权,以防止以后出现家族矛盾。至于股份的安排,可以因家族成员参与企业的情况而定。大致有以下两个原则:其一是公平原则,这是传统家文化的“树大分枝”原则;其二是责任原则,兄弟之间责任有大有小,从市场经济文化的角度,也应该考虑这方面的因素。 

  “口袋理论”的第二个含义是,兄弟姐妹假如都是强人,最好分开经营,防止家族矛盾。在家族企业里,优秀的兄弟姐妹可以共同参股,但不一定适合共同经营。我的做法是,不给儿女们留下后遗症,而是根据各自的能力和特长,让他们独立地去创业。我女儿创业在先,她的公司由她全权管理,我儿子不参与。同样,方太是我和儿子一起创建的,让儿子接班顺理成章。 

  中国人的传统观念是“传男不传女”“传给长子”。但时代变了,观念也应该有改变,应该是谁优秀、谁适合,就把家业传给谁。 

  有的二代可能是家族的唯一继承人,但不一定具备创业者的素质或创业意愿,属于被动传承家业。与其强行把使命交给他,留下衰败隐患,不如选择更适合,也更愿意接班的人。 

  两个子女以上的家庭,儿女能力有高低,意愿也不同,那么按照“口袋理论”,应各自立户互不干扰。能力不强的则不必自立门户,原有公司里给他一定的职位或者股权,但不让他参与决策。对同一个“口袋”的继承,儿子不行就培养孙子,没有儿子,女儿又没有能力继承,那就选一个女儿喜欢也有能力的女婿来传承,日本的松下幸之助不就是这么做的吗? 

  交班需要方法 

  关于交班,要大胆交、坚决交、彻底交,这是我的观点。 

  交班需要方法。我的方法是带3年、帮3年、看3年。交班大致有这几种模式,一种模式是让儿子大学毕业以后留学,到跨国公司去工作学习,学成后来接班,但是容易水土不服,还是会出现很多问题;第二种模式就是自己带,做助理,从做车间主任或者销售经理起步。我的模式与别人不同。从方太成立的第一天起,我儿子是总经理,我是董事长,我们两个共同创业,而且边带边帮边看,先后花了9年的时间。 

  前3年,我把产品开发权交给他,他做得非常好。他发现中国的油烟机基本上仿制国外的比较多,但是技术上并不适合中国国情。因为烹饪习惯不一样,中国的家庭要猛火热炒,油烟非常大,而外国人烹饪时的油烟非常之少。发现了这个商机,我儿子就带领技术人员,共同研究开发适合中国特色的油烟机,开发出来,一炮打响。 

  后来我们确定了方太设计领先的理念,我们始终找准了这个切入点。3年过去后,我认为他做得非常好。方太从1996年1月18日成立到现在,最大的一个成功就是树立了品牌。2005年世界品牌实验室对方太的评估如下:品牌价值为30.81亿元,居行业的榜首。这样一个优秀品牌的树立,实际上我儿子起了很大的作用。 

  第二个3年,把营销权也交给他,让他着力对营销体系进行改革,在全国建立了方太强大的营销网络。他确立的一个核心理念就是方太只做厨房产品,走专业化道路。方太开发的六大类产品都没有离开厨房。如果什么都想做,那么结果可能什么都做不好。 

  最后3年把管理权放给他。我不参与内部管理,也不参加月度例会。GE新接班的伊梅尔特,到中国对话的时候我也参加了。我发现杰克·韦尔奇交班给伊梅尔特花了7年时间,考察了6年,交班是一个过程,而且交接班还必须交给一个团队,要他去组建适合自己的一个团队。 

  解决了父子的问题,还要解决手足之间的问题。我认为,即使是家族企业,也要明晰产权。产权如何明晰?我用的就是“口袋理论”。 

  现在我已经成功完成了带3年、帮3年、看3年的9年交班过程。事实证明,成功的交班,将会使家族企业的发展跃上一个新的台阶。 

  “富不过三代”的最大挑战 

  “人情”“血缘”是中国人做事业绕不开的一种情结,中国人做企业难以富过三代的最大软肋,就是让人情和关系凌驾于制度与规则之上,凌驾于企业发展规律之上。在很大程度上,家族事业的成败都与之相关。茅家人格外齐心协力,很好地平衡了亲情、人、制度和规则之间的关系。 

  当一个企业做大做强后,职业经理人的引入是必然的,没有任何一个企业家能够解决和预见所有的问题与危机。经理人能帮助企业走向更远更高的地方。二代要信任他们,给予他们权力,但又要慎重放权。要保障职业经理人为企业所用,更要加强企业制度的保障。避免遇到职业经理人水土不服、不起作用的情况。要平衡考量他们的专业能力和道德品质,这不容易。要练就长期长远看人的眼光。 

  我能给后代留下的财富,更多的是创业精神和做大企业的梦想,而不是钱。我们方太,宁做500年,不做500强。即便有一天科技发达,人类的生活方式改变到不需要抽油烟机的程度,或者说后代中有人想做汽车、想造船,产业扩大或改变形态了,也一定不能丢掉方太的牌子,方太一定要成为百年品牌,一代一代传下去。 

  土智慧 

  点评:施星辉  正和岛研究院执行院长 

  关于家族企业,向来有两种论断。其一,家族企业是一种初级阶段的企业类别,随着资产证券化和经理人团队的加入,会逐步进化成现代规范的公司形态;其二,家族企业具有凝聚力强、保有核心价值观与品牌等独特优势,是一种常态化存在的企业类别,不存在所谓向现代企业过渡的问题。 

  以上两种论断都能找到对应的实际例子,既有很多家族逐步退出企业的实际管理的失败案例,也有延续数百年的欧美奢侈品企业以及李嘉诚先生的和黄、长江。家族传承在日本企业中更是比比皆是,如丰田汽车这样的资本密集型产业巨头,正是在创始家族成员回归后成功实现了企业的复兴。 

  考虑到中国固有的家文化传统,以及生育政策调整后未来10~20年的企业版图,很有必要对家族企业存续的客观趋势给予理性判断。以本人愚见,大致有两类:一类是家族式创业的企业传承,一类是非家族企业的家族接班。后一类企业,如某互联网公司的创始人拥有多数股权,并已有5个子女,如果某个孩子对该企业感兴趣,那么他极有可能在未来进入该企业。我预计中国的非家族企业在20年后将出现家族接班的趋势。从这个角度来说,家族企业未来将长期与技术和商业的新潮流共存共生。 

  提到方太集团创始人茅理翔老先生,很多人都会联想到他关于家族企业传承的特色理论,如9年交班、两个口袋理论等,这些来自他亲身探索的真知灼见,对系统总结中国家族企业的传承规律具有极大的开创性意义。 

  “奋斗的方式可能不一样,思想仍然继续。”自2006年以后,茅老退居二线,创办家业长青学院,把推动更多家族实现基业长青作为人生的第三次创业,为来自全国的各类家族企业释疑解惑、传经送宝。在这项公益性事业中,他不顾年老体弱、多方奔走,大声疾呼为家族企业正名,不遗余力地为家族企业研究添砖加瓦。难能可贵的是,他的思想伴随方太的成功实践不断深化,并在与众多家族企业交流答疑中持续升华,更加具有普适价值和理论高度。 

  作为本书中唯一有关家族企业的文章,茅老对家族企业传承与发展的三个基本问题做了深入浅出、言近旨远的解析。 

  其一,家族企业面临的两大难题:两代人的观念分歧,家族成员如何参与企业;其二,化解双方分歧的重心是老一辈,要客观看待二代,要有耐心;其三,从方太实践来说,口袋理论清晰界定了治理权限,9年交班论提供了交接班的路线图。 

  对很多一代来说,最大困惑就是对孩子不放心。茅老举了IBM和菲亚特的例子,提醒他们对二代要有耐心,时机成熟时要“大胆交、坚决交、彻底交”;因为“未来30年必然是创二代的天下,他们之中将诞生很多伟大的企业家”。 

  家族传承,到底传承什么?茅老表示:“我能给后代留下的财富,更多的是创业精神和做大企业的梦想,而不是钱。”创业精神与伟大梦想,这才是家族传承的核心。 

  茅老在2014年捐款2000万元给浙江大学,希望通过3个5年的实践,形成一个针对家族企业的教学、培训、咨询、跟踪服务体系,与社会有识之士一起寻找“家业长青”的答案。 

  如果说创办一家企业是立业,著书立说、传播思想是立言,建立一家教育机构、推动实践则是立德。我以为,从这个意义上看,日本的松下幸之助、稻盛和夫是少数达成古人所言的“三不朽境界”的企业家。茅理翔老先生与二人庶几近之。 

  茅理翔经典语录: 

  1.欧美、日本为什么强大?因为它们拥有世界上最多的百年老店,如果中国有这样一大批百年老店的诞生,这才是中华民族彻底复兴之时。 

  2.我能给后代留下的财富,更多的是创业精神和做大企业的梦想,而不是钱。 

  3.光有产品创新、品牌创新、营销创新不够,必须要有管理创新,管理是基础。我们的管理是从传统家族制转变成现代家族制。管理是基础,但是光有管理创新不够,还需要有文化创新。 

  4.光有定位不够,品牌还必须要有一个魂,这个魂是三品合一(人品、企品、产品)。这是我们在几十年的奋斗中自己悟出来的道理。我坚信搞好一个品牌、一个企业,三品必须合一,而且人品必须放在第一位。 

  5.未来30年必然是创二代的天下,他们之中将诞生很多伟大的企业家。 

编辑:王洁
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